Economía para la gente
Qué necesito para emprender mi proyecto (I)

Antes de emprender un proyecto, es muy recomendable definir su modelo de negocios y traducir éste a un modelo financiero que nos permita analizarlo, evaluar su factibilidad económico-financiera, para ver si vale la pena o no emprender, dados unos escenarios, y tomar la decisión; tal vez de las más importantes de nuestra vida.

¿Definir el modelo de negocios? ¿De qué se trata?

En resumidas cuentas, se trata de armar el Motor de Ganancias, para ver si el negocio es Rentable, y la Inversión Necesaria para lograr eso.

En el proyecto se toman Decisiones Fundamentales y trade-offs para generar ganancias; es decir, sacrifico recursos (costos y gastos) esperando una contraprestación (ingresos). Las decisiones son en relación con:

  • Fuentes de Ingresos: cuántas son, de qué tipo, tamaño e importancia de cada una, crecimiento esperado de cada línea de ingresos, etc.
  • Gastos/Costos Clave: cúales tienen mayor impacto, cuáles son fijos o variables (los definiremos más adelante), cuáles son recurrentes, tamaño e importancia, tendencia, etc.
  • Tamaño de la Inversión: monto inicial, capital de trabajo, plazos para próximas inversiones, etc.
  • Factores de éxito / riesgos: importancia, dificultad, cambios en el tiempo, sensibilidad, etc.

Todo esto para responder las siguientes preguntas:

¿Probabilidad de que el negocio genere flujo de caja positivo? ¿En cuánto tiempo lo generaría?

¿Monto de inversión necesaria? ¿Cuáles son los factores clave de éxito y los riesgos?

Analizando el Modelo de Negocios

Hay una serie de pasos que se siguen a la hora de confeccionar el modelo de negocios:

  1. Determinar ventas actuales y proyectadas, desagregar hasta identificar motores; visualizar en el tiempo los flujos de ingresos.
  2. Determinar egresos actuales y proyectados, desagregar hasta identificar elementos claves; visualizarlos en el tiempo.
  3. Determinar la inversión total necesaria, incluyendo capital de trabajo, hasta alcanzar saldo positivo de caja (recuperación de la inversión total).
  4. Graficar en el tiempo el flujo del efectivo, para visualizar necesidades de financiamiento, equilibrio y saldo positivo de caja.
  5. Completar con un buen Análisis de Sensibilidad para identificar variables y premisas críticas del negocio. Ver resultados esperados para varios escenarios: probable, optimista y pesimista.

Fuentes de Ingresos

Para determinar las ventas actuales y proyectadas, lo primero es definir las fuentes de Ingresos, y estas podrían ser:

  • De Flujo Único: se genera la venta de un solo bien o servicio; el proyecto prácticamente depende sólo de ese ingreso.
  • De Flujos Múltiples: se genera la venta de varios bienes o servicios; cada uno de ellos, lo suficientemente importante, como para impactar en la rentabilidad del proyecto.
  • Interdependientes: las ventas de uno o varios bienes o servicios estimulan las ventas de otro grupo de bienes o servicios. Por ejemplo, rasuradoras y hojillas, o impresoras y sus cartuchos.
  • Líder a pérdida: se venden varios bienes o servicios, pero no todos son individualmente rentables. Uno o varios fungen como “líderes a pérdida”, para generar tráfico e impulsar otras ventas, pero combinados, la empresa es rentable. Por ejemplo, se vende un bien o servicio, a un atractivo precio y hasta asumiendo una pequeña pérdida, de modo de motivar al cliente a comprarlo, con la convicción de que al adquirirlo, el cliente con altísima probabilidad comprará otro bien o servicio complementario que sí tiene un margen de ganancia en nuestro negocio; podría ser el caso de un queso que haga maridaje e impulse la venta de una buena botella de vino.

El modelo de Ingresos de tu proyecto podría incorporar una o varias de las cuatro definiciones de fuentes de ingreso anteriores; por lo tanto, es importante perfilarlo. El modelo de ingresos podría ser:

  • Volumen / Unidad: el cliente paga un precio fijo por cada unidad, a cambio de un bien o servicio. Por ejemplo, las operaciones de ventas “retail” como en las tiendas de ropa o en restaurantes.
  • Suscripción / membresía: el cliente paga un monto fijo con cierta frecuencia (semanal, mensual, anual), antes de recibir el producto o servicio. Por ejemplo, el pago anual de la suscripción a una revista, o la membresía a un gimnasio.
  • Basados en Publicidad: el usuario final está exento de pagar o paga sólo una fracción del verdadero valor del bien o servicio. Por ejemplo, estaciones de televisión o páginas web.
  • De Licencias: el cliente paga una sola vez una licencia que le permita usar o revender el producto. Alternativamente, el cliente podría pagar una licencia o “royalty fee”, en una transacción “business-to-business”. Por ejemplo, una empresa farmacéutica podría licenciar un medicamento de una empresa biotecnológica.
  • De Pago Transaccional: el cliente le paga un monto fijo o un porcentaje del valor total de la transacción, a la empresa que la facilita (o intermedia). Por ejemplo, empresas de corretaje de valores o intermediación financiera (bancos, casas de bolsa), o casas de subastas.
  • O un Híbrido combinando algunos de los anteriores modelos.

Luego hay que proyectar cómo crecen estos ingresos y definir cómo será la política de cobranza, porque financieramente no es lo mismo que el cliente pague antes, o en el momento, o después de recibir el bien o servicio.

Bueno amigos, detengamos por los momentos en este punto nuestra descripción de lo que necesita el emprendedor para acometer el proyecto.

Rafael Avila

Rafael Avila

Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Monteávila. Profesor de la UCAB y el IESA. Ingeniero Civil, UCAB. Master en Administración de Empresas, Políticas Públicas y Finanzas, IESA. PhD. in Economics de la SMC University, Zug, Suiza.
Rafael Avila

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