Entrevista a María Eugenia Fuenmayor

María Eugenia Fuenmayor ha liderado la comunicación y la gestión de entorno de Empresas Polar (alimentos), Kraft Foods (andina y Centroamérica), Nestlé, Amoco y BP en Venezuela. Su trayectoria y sus tres décadas de experiencia en asuntos públicos y gubernamentales, han servido al desarrollo social y corporativo de estas grandes empresas en los años más pujantes de Venezuela.  

– Maria Eugenia usted es abogado egresado de la Universidad Santa María ¿Cómo descubrió su aptitud para la gestión reputacional de grandes empresas?

Mi primera experiencia formal en asuntos públicos fue en política. Dediqué ocho años al ejercicio de mi ciudadanía a través de cursos en el Instituto de Formación Demócrata Cristiano (IFEDEC) en Caracas. Así me conecté con Venezuela pero también con las muy cuestionadas experiencias totalitarias de Latinoamérica. El derecho parecía entonces, la carrera obvia para comprender a la sociedad desde su dimensión humana, especialmente desde la democrática. Con este entusiasmo por la libertad y los derechos y deberes ciudadanos, me propuse comprender los mecanismos y las rutas institucionales para la convivencia en el marco del respeto a la Constitución y las leyes como vía sostenible del desarrollo humano y la paz social basada en la justicia. Esa fue mi motivación.

-¿Recuerda su primer día de trabajo, sus dudas y sus retos?

He tenido varios primeros días. Antes de incursionar en el mundo político a través de la gestión comunicacional en campañas electorales, mi primer trabajo fue como asistente comercial en la Agregaduría Comercial de la Embajada Británica en Caracas. Allí comencé identificando potenciales clientes y apoyando la planificación de eventos comerciales para que las empresas inglesas, escocesas y del norte de Irlanda hicieran contacto con las venezolanas. Fue muy interesante. Por una parte porque me entrenaron personas versadas en el comercio exterior, pero también porque yo venía de formarme en Inglaterra en el Agricultural Politechnic Aylesbury, así que pude involucrarme más allá de lo estrictamente diplomático o consular. Esta experiencia me enseñó mucho sobre investigación de mercado.  Otro primer día de trabajo lo viví en la institución que llegó a ser la “tácita de plata” de la administración pública, el Fondo de Inversiones de Venezuela, que se ocupaba de agenciar lo proveniente del petróleo para asegurar valor agregado nacional a partir del fortalecimiento de las industrias básicas, desarrollo de nuevas y soporte al sector agrícola y eléctrico. También promovía la cooperación financiera internacional con países necesitados de la región, para lo cual extendíamos créditos a la medida de sus necesidades aportando nuestro talento para su desarrollo. La primera fue mi incursión en el mundo diplomático, la segunda en el público y la tercera en la política. En esa parte de mi vida profesional invertí unos 15 años que luego servirían al sector privado en temas de asuntos públicos, entendimiento del entorno y gestión de su ciudadanía corporativa. Siempre desde una perspectiva sostenible y medible en cuanto al impacto interno y en las comunidades. Profundizar este rol en el sector privado fue una meta primordial al unirme a Empresas Polar como Gerente de Relaciones Institucionales de Alimentos.

– Los sindicatos eran uno de sus actores clave. En las décadas de los 80 y los 90 ¿Qué importancia tenían para Venezuela y en qué cree que se diferenciaban de Perú o Colombia por ejemplo?

El trabajo reputacional tiende a enfocarse hacia el entorno, pero puertas adentro también se generan impactos. Uno de ellos tiene que ver con el libre ejercicio de la actividad sindical, con permitir distintas perspectivas de los procesos, escuchar las expectativas y la libre interpretación del entorno. Nuestras empresas reconocían que para lograr su objetivo de negocio, sus colaboradores eran fundamentales. No obstante, en ocasiones estas visiones se distorsionaban porque este objetivo no era compartido por ciertos sectores. Por ejemplo, algunos sindicatos introducían elementos políticos poco alineados con las metas de producción y tenían propósitos mediáticos que distorsionaban la realidad.

También hay que decir que en ocasiones algunas empresas no eran lo suficientemente comunicativas y entonces se deformaba la negociación de los contratos colectivos. En aquellos años abrimos canales de comunicación corporativos para escuchar a nuestros colaboradores, entender sus expectativas y compartir en lenguaje llano las metas y novedades del entorno del negocio.  Creo que esa retroalimentación apoyaba el compromiso.

Por otra parte la empresa entendía que la gestión social debía comenzar casa, así que teníamos en cuenta a las familias y las comunidades de nuestros colaboradores.  Sin duda el desempeño y el compromiso social de la empresa venezolana de los años 80 superaba con creces las espectativas generales, que en muchos países, aún hoy, no suelen ir más allá del hecho de generar empleos estables.  

Sobre la región destaco por ejemplo, que a pesar de que la operación principal estaba en Venezuela, y de que la penetración oficialista socialista tuvo un «momento interesante» entre 1999 y 2011, nuestros principales desafíos ideológicos los enfrentamos en Colombia. Allí había mucha más robustez troskista que complicaba el entendimiento de la productividad por parte del sindicato, y en cuanto a la empresa, siempre le costó entender la motivación ideológica de la extrema izquierda, esto condujo al lamentable cese de la producción para el mercado local y de los países andinos. En Perú sin embargo, existen otras condiciones, allí se ha sorteado con éxito el crecimiento del sector productivo en manos privadas. Hay una conciencia elevada del rol de sus colaboradores y de estos con respecto a los objetivos de negocio, por lo cual a pesar de las dificultades que implican los acuerdos en las negociaciones sindicales, ambas partes comprenden mejor este nexo que sostiene las operaciones productivas.

– Las empresas a las que estuvo vinculada tenían en Venezuela una plaza principal, una especie de «headquarters» para Suramérica ¿A qué lo atribuye?

Venezuela vivía un momento de estabilidad política en el que se logró un destacable desarrollo en infraestructura vial. Esto facilitaba la distribución de bienes, así que muchas empresas, internacionales y locales se instalaron en el país, aprovechando nuestro potencial para su desarrollo, fortaleciendo el aparto productivo y dando estabilidad laboral. Venezuela era esencial para abrirse campo en la región.

– ¿Es cierto que algunos productos tenían su referencia de calidad en los consumidores de Venezuela, éramos consumidores exigentes?

Pues a diferencia del resto de Latinoamérica, desde 1920 tuvimos tecnología y gente que llegó de fuera para trabajar en nuestra empresa petrolera. Este personal trajo consigo gustos y hábitos asociados a una calidad de vida que pronto asimilamos. Desde entonces y a diferencia del resto de la región, los venezolanos preferimos productos de marcas emblemáticas, como la galleta OREO, al punto que cuando el venezolano pudo viajar a otros destinos, tenía el convencimiento de que “su OREO” ya era internacional.

– Otra referencia importante es la contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental del país. Lo que conocemos como Responsabilidad Social Empresarial,  que por cierto no existía en muchos países de la región. Ud. puso en marcha diversos proyectos en ese ámbito de acción que el Banco Mundial define como «Hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley»¿Cree que Venezuela hizo la diferencia en este aspecto?

Venezuela abrió los ojos a muchas empresas sobre la importancia de asegurar un mayor y más orquestado compromiso social. La distancia cada vez mayor entre el ciudadano y el gobierno de turno, dejó espacio para la improvisación de otros sectores con intereses subalternos y agendas políticas sectarias. Entonces la empresa llenó estos espacios dejados por el estado y aunque no siempre mantenía o comprendía su rol social, la combinación de factores hizo que “la parte blanda del negocio” fuese determinante para su continuidad. Entonces se formalizaron programas empresariales en las comunidades y esto se hizo parte esencial del negocio más allá del mandato de ley. Durante mi gestión tratamos de comprender al consumidor de bajos ingresos y de ofrecerle alternativas accesibles para su dieta. También creamos unidades de producción de alimentos que formaban a madres de las comunidades donde operábamos. El éxito de este emprendimiento que denominamos Academia de Alimentos KRAFT fue de tal magnitud, que a solicitud de las participantes nos aliamos con varias universidades, Simón Bolívar, Carabobo, UCLA y Unimet, para certificarlas mediante diplomados. Esta experiencia creada en Venezuela la implementamos más tarde con éxito en Colombia, Ecuador y Perú, llegando a tener más 900 unidades productivas estos paises.

– Las grandes empresas ¿Qué queda hoy día de ellas en Venezuela?

Desafortunadamente los sistemas de relacionamiento y operatividad empresarial formal con el sector público se fueron envileciendo, los mecanismos de corrupción se fueron “institucionalizando” y poco a poco muchas empresas se apartaron de los mercados corruptos y sin normas. Por eso buena parte de las trasnacionales ya no están en el país y las que quedan, no pueden crecer o están en modo sobrevivencia. La consecuencia ha sido la emigración hacia mercados estables, con lo cual se ha ido también el talento humano y los estándares de calidad e innovación. El resultado es un enorme vacío de oferta para el venezolano, en todos los aspectos.

-Ahora tiene Ud. su propia firma y ayuda a otras empresas a proyectarse en la opinión pública ¿Cómo surgió Interalianza?

De 30 años de experiencia en las comunicaciones. Su evolución hacia el mundo digital, su aplicación directa a los objetivos de negocio, el análisis de entorno y las oportunidades que ofrece el compromiso social son el portafolio. Llevar a cabo esto en situaciones de control y crisis, en mercados estables y riesgosos, me permite ofrecer apoyo integral a las empresas y organizaciones que quieren sobrevivir a la convulsión y crecer en ambientes competitivos.  Por otra parte, nuestro clientes nos ayudan a consolidar estrategias; desde los que están dispuestos a sortear esta incertidumbre y riesgo para estar listos cuando ocurra el cambio, hasta quienes buscan posicionarse ahora en otras economías. Si volviera a nacer escogería a Venezuela, en esta misma época porque estimo que es la mejor  para aprender, desarrollar musculatura, enfrentar desafíos y vencer. Afirmo con orgullo que soy la consecuencia de un sector privado visionario, al que no ahuyenta la adversidad sino que en ella es innovadora y crece. Nuestro desafío hoy es preparar a nuestros asesorados para que logren su negocio, para que en el cambio que será inevitable, estén bien posicionados.

– La marca diferenciadora de Interalianza es su visión 360 del proceso reputacional ¿Qué ventaja le atribuye a esta perspectiva de esfera?

A la visión integral. Los líderes de hoy deben ser buenos gerentes y capaces de influir en otros. La comunicación y su habilidad para desarrollar talento y mantener el enfoque son esenciales. El manejo de la comunicación, el entorno y los objetivos de negocio debe crear un sistema equilibrado con el cual se alcance la meta personal, de marca o de organización.

-¿Qué echa de menos de sus años en las grandes empresas y corporaciones?

No me doy el chance de echar de menos lo vivido pero me sirve para planificar el futuro.

– ¿Si pudiese liderar la comunicación y la gestión de la corporación Venezuela, cuál sería su primera acción?

Dotar a los conductores del país de herramientas de planificación y visión estratégica, y muy particularmente activarles la competencia de la escucha y la visión compartida.

Gracias María Eugenia.